28/06 – Problemas familiares não devem atravessar as portas das empresas dirigidas por parentes. Além dessa regra básica, os empresários adotam novas estratégias para profissionalizar, cada vez mais, a gestão de negócios que são administrados por pessoas com laços de sangue. As ações incluem a criação de códigos de conduta para os gestores, preparação de sucessores e até o uso do trabalho remoto para aumentar a autonomia dos líderes e evitar desgastes.

Estudos demonstram que os negócios familiares no Brasil apresentam uma curva de desenvolvimento mais acentuada do que seus pares no resto do mundo. Segundo pesquisa global da consultoria PwC, cerca de 77% das empresas brasileiras pilotadas por parentes mostraram crescimento entre 2011 e 2012, enquanto o percentual de companhias de outros países, com o mesmo perfil, foi de 65%. Nos próximos cinco anos, entre os principais desafios para as organizações familiares no país, de acordo com o levantamento feito com cem grupos, estão a necessidade de inovar constantemente, indicada por 71% dos entrevistados; seguida pela atração de mão de obra qualificada (64%) e o planejamento da sucessão (49%).

No Colégio Degraus, em Jundiaí (SP), instituição com mais de 400 alunos criada em 2006, a família Campos detém as rédeas do empreendimento. Reinaldo Campos é o diretor administrativo e sua mulher, Patrícia, ocupa a direção pedagógica, enquanto os filhos do casal, Victor, de 19 anos, e Alana, 17, trabalham como coordenador de tecnologia e auxiliar administrativa, respectivamente.

“A maior dificuldade no dia a dia é saber separar os laços de parentesco da relação profissional, principalmente com os filhos”, diz Reinaldo. “É importante criar um código de conduta e de responsabilidades, válido para todos os familiares. Transparência é a palavra-chave.”

A estratégia dos Campos tem dado certo. Com um faturamento de R$ 3,4 milhões em 2012, o colégio de 73 funcionários espera um salto de 20% na receita neste ano e vai abrir uma segunda unidade, no ano que vem, com investimentos de R$ 500 mil. A ideia do grupo, com a expansão, é ampliar a capacidade de operação em 40% e elevar o faturamento em 30%. No ano passado, investiu mais de R$ 200 mil na adoção de tablets nas salas de aula.

“Cuidamos para que a nossa casa não se transforme em uma extensão da empresa e vice-versa”, diz. “As decisões são respeitadas e a palavra final é sempre do responsável pelo departamento.” Para o empresário, o fato de o colégio manter uma administração familiar é positivo para o arranque dos lucros. “Quando os dirigentes são parentes em sintonia, o sucesso é acelerado porque a comunicação flui mais facilmente”, diz. “Mas o fato de sermos uma família não impede que resultados sejam cobrados.”

As empresas geridas por parentes têm vantagens competitivas sobre as demais, como a velocidade na tomada de decisões e o orgulho pelo negócio, segundo a professora Patrice Gaidzinski, coordenadora do curso de Family Business da HSM Educação. “Quando as organizações conseguem explorar essas características, tornam-se mais rentáveis e lucrativas”, diz. “Por outro lado, as disputas internas estão entre os fatores negativos, que podem levar ao declínio, venda ou falência do empreendimento.”

Na City Shoes, empresa carioca do ramo de calçados, com faturamento de R$ 66 milhões, a regra é viver a ligação pai e filho somente da porta para fora. “As cobranças devem ser feitas no ambiente de trabalho e a relação deve ser de patrão e empregado”, diz o diretor de operações e novos negócios Patrick Wellisch, de 36 anos, filho do diretor financeiro Ronaldo Wellisch, de 63.

Quando os sócios Paulo Bittencourt e Ronaldo Wellisch, ex-executivos do antigo magazine Mesbla, decidiram criar a empresa em 1996, firmaram um acordo em que os filhos só entrariam na organização por mérito. E, mesmo assim, o herdeiro de um só poderia trabalhar diretamente com o outro sócio, para que o parentesco não atrapalhasse os negócios.

Antes de Patrick usar o crachá da City Shoes, passou por vários empregos, até aceitar o convite de Bittencourt, sócio do pai, para entrar no ramo da família. Está lá há oito anos. “A cobrança de metas deve ser igual para todos”, diz Patrick. “Precisamos criar o nosso espaço e fugir da imagem de filho do dono. O modelo é de meritocracia e, se não houver entrega de resultados, considere-se fora da companhia.” Este ano, a expectativa da marca, que tem 84 unidades franqueadas, é crescer de 8% a 10% ante 2012, com uma previsão de investimentos de R$ 3 milhões, até dezembro, principalmente na abertura de novas lojas.

A Parceria Produções, liderada pelo casal Alinne Gall e Bruno Ururay, com atuação nas áreas de organização de eventos, moda e turismo, acaba de ganhar um reforço doméstico na linha de frente. O designer Állan Gall, de 30 anos, irmão caçula de Alinne, foi chamado para criar as peças da marca Sapato, Sapato Meu!, lançada este ano. Ele se une à mãe, Rebeca, que trabalha no setor de comunicação, e ao irmão, Ádamo Gall, coordenador comercial.

“A empresa opera de forma igualitária com todos os colaboradores”, garante Alinne. “Não é dado privilégio ou qualquer tipo de tratamento diferenciado aos familiares. Oferecemos cursos, treinamentos e viagens para a equipe inteira.” Com dez funcionários, a Parceria Produções faturou cerca de R$ 700 mil no ano passado e espera fechar o ano com R$ 1,3 milhão de faturamento. A receita, além da união do clã, é diversificar atividades.

“Precisamos nos respeitar como irmãos e membros de um empreendimento”, afirma Fabiano Amaral, fundador do site de e-commerce dogbox, criado no ano passado. Ele trabalha com os irmãos Rafael, responsável pelo setor administrativo-financeiro, e Mauro, que gerencia o marketing e a área de conteúdo. “Para dar certo, deve-se definir previamente a participação societária de cada um”, ensina ele, na chefia de relacionamento com os clientes.

Sucessão é crítica quando o sobrenome é o mesmo

Por Dauro Veras | Para o Valor, de Florianópolis

A necessidade de equilibrar interesses familiares e empresariais tem levado cada vez mais empresas a buscar consultorias especializadas. Disputas entre os herdeiros e a dificuldade para aceitar uma administração profissional são ameaças que podem comprometer a viabilidade do negócio. Um levantamento realizado pela consultoria Dextron com mais de 300 membros de famílias empresárias na América Latina mostrou que os três principais desafios, na avaliação dos entrevistados, são o planejamento estratégico – 30% apontaram como prioridade -, a sucessão da direção (23%) e o estabelecimento de uma estrutura organizacional formal (13%).

Um dos momentos mais críticos é o da sucessão, afirma o sócio-diretor da Dextron, Celso Hiroo Ienaga: “Muitos dos herdeiros se sentem na obrigação de continuar no comando, mas não foram preparados para isso”. Ele trabalha para que os empresários familiares se conscientizem de que o negócio se tornou complexo demais e precisa se transformar para continuar crescendo. “Nas empresas que dependem de tecnologia, isso fica mais evidente”, diz. “Por exemplo, em indústrias farmacêuticas familiares que trouxeram executivos de fora para a posição de CEO, os proprietários entenderam que a velocidade da transformação tecnológica era tão forte que a família não conseguia mais dar conta.”

A orientação do consultor é montar um bom plano de sucessão e criar um modelo de governança que faça sentido tanto para a família como para a companhia.

É o que ocorreu na Farben Tintas, empresa familiar que fornece produtos para os ramos moveleiro, automotivo e imobiliário, criada em 1993 em Içara (SC). O fundador, Jayme Antônio Zanatta, 79, deu início há cinco anos a um bem-sucedido planejamento sucessório. “Ele, a esposa Dilza e os quatro filhos – Edmilson, Jayminho, Edilson e Elton – chegaram com serenidade a um consenso sobre os rumos a tomar”, conta o presidente do Conselho de Administração, Edson Cichella.

Três herdeiros permanecem como executivos da Farben e o quarto, Elton, cuida de outros negócios da família. As questões de propriedade e gestão foram encaminhadas com a criação de dois órgãos de governança corporativa: o Conselho de Família e o de Administração. O primeiro é integrado pelo casal e os quatro filhos, além de Cichella como conselheiro externo. O Conselho de Administração acompanha o desempenho do negócio em reuniões mensais, auxiliado por três instrumentos: o planejamento estratégico, o orçamento anual e o relatório de informações gerenciais. A empresa tem tido crescimento anual de 15% a 20% nos últimos cinco anos.

A Teltec, de Florianópolis fundada em 1991 com foco em telecomunicações, também teve de lidar com sucessão familiar. Depois da privatização do setor de telefonia, seu fundador, Glauco Brites Ramos, mudou o modelo de negócios e convidou três jovens engenheiros eletricistas para se associarem – um deles é seu filho Diego Ramos. A empresa passou a atuar com Tecnologia da Informação. Em março, aos 64 anos, Glauco decidiu se aposentar. “Isso nos motivou a mudar outra vez e atuar na venda de serviços”, conta Diego.

A Teltec Networks foi rebatizada Teltec Solutions e seu fundador passou a presidir o Conselho Administrativo, afastando-se do dia a dia. Durante um ano, os sócios contaram com o apoio de um executivo do mercado no departamento comercial. Outro avanço foi a construção de um planejamento estratégico, com a definição de metas para os próximos três anos.

Herdeira tem longo preparo até virar CEO

Natália Pascoali Boeira, de 29 anos, preparou-se desde criança para assumir a liderança da Hybel, indústria de bombas e motores óleo-hidráulicos localizada em Criciúma, no sul de Santa Catarina. A empresa familiar foi fundada em 1981 por seu pai, Jorge Boeira, que costumava levá-la para visitar o chão de fábrica quando havia apenas seis empregados. Aos 15 anos ela se matriculou em um curso técnico de mecânica, depois se graduou em administração e fez mestrado em estratégias empresariais. Gradativamente, passou a conhecer todos os departamentos e funções do negócio. Desde 2009, Natália é CEO, comandando uma equipe de 151 funcionários, dos quais só cinco são mulheres.

“Ser filho não é cargo”, afirma a empresária, para quem o talento é algo que se aprende. Natália conta que, ao tomar a frente do negócio, utilizou os conhecimentos adquiridos para fazer várias transformações na gestão, tornando-a mais transparente: “Antes, tudo estava na cabeça do meu pai; hoje temos mais controles: cada setor tem metas, indicadores de desempenho, e estamos implantando um sistema que vai nos dar em tempo real a eficiência de cada máquina”. As mudanças também envolveram decisões difíceis, como demissões e admissões.

Para ela, a transição foi tranquila e contou com o apoio da equipe, apesar de uma pequena resistência inicial, por ser uma atividade predominantemente masculina. Seu pai, com 58 anos, continua trabalhando na empresa duas vezes por semana, no setor de pesquisa e desenvolvimento. “Estamos nos preparando para o momento em que ele vai ser substituído como engenheiro mecânico”, diz. A empresária preferiu não criar um Conselho Administrativo, por entender que não é adequado no momento. Em vez disso, aposta no acompanhamento permanente das atividades produtivas e no diálogo aberto: “Nas nossas reuniões, a gente às vezes tem uns ‘arranca-rabos’, mas as discordâncias são bem-vindas, desde que venham com argumentos”.

Sob a gestão de Natália, a Hybel cresceu 45%. “Quando entrei, tínhamos maior demanda que oferta”, recorda. “Compramos máquinas alemãs, investimos em robôs e no treinamento de funcionários para a verticalização de processos.” Verticalizar se mostrou uma decisão acertada, pois contribuiu para diminuir o tempo entre a chegada do pedido e a entrega dos produtos, ampliando a carteira de clientes. A empresa investiu R$ 11 milhões na instalação de uma fundição de ferro e aço e R$ 2,7 milhões para trazer o processo de tratamento térmico para dentro do parque fabril.

“Antes as peças eram usinadas e iam para empresas terceirizadas em Joinville ou Porto Alegre, o que representava sete dias de espera”, explica. “Com a logística facilitada, hoje é possível entregar algumas linhas em até três dias úteis.” Em 2012 o faturamento da Hybel foi de R$ 42 milhões e a meta é elevar esse valor em 20% este ano. (DV)

‘Coaching’ ajuda a alinhar estilos em empresa familiar

Por Kátia Mello | Para o Valor, de São Paulo

O fundador e presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, Villela da Matta, 44 anos, há duas décadas no setor, resolveu apostar em um novo ramo: as pequenas e médias empresas. Foram R$ 5 milhões de reais de investimentos para criar a SB Coaching Empresas. Nesta entrevista ao Valor, o empresário afirma que a tendência deste nicho é crescer, já que não há no Brasil muita gente especializada no acompanhamento dessas empresas. Para alavancar o novo negócio, Villela da Matta fez parceria com o coacher americano Brain Tracy, de quem adotou a metodologia. Autor de livros como “Desperte Seu Poder Pessoal” e palestrante motivacional para grandes companhias, Villela afirma que coloca em prática seus ensinamentos até na vida pessoal, procurando trabalhar menos e jogando mais golfe, seu passatempo preferido.

Valor: Por que resolveu criar a SBCoaching Empresas?

Villela da Matta: A SBCoaching Empresas foi criada para melhorar os resultados de pequenas, médias e grandes empresas por meio de soluções de alta performance como o Business Coaching, o Executive Coaching e treinamentos de liderança e vendas. Poucas PMEs sobrevivem por mais de 10 anos e por isso, elas precisam de apoio no processo de definição de metas, de indicadores de desempenho e resultados, de processos de aumento de faturamento, vendas e produtividade. Elas não podem contar com as grandes consultorias, porque estas não as têm como foco principal. Portanto, esse mercado está carente de soluções rápidas e eficazes, adequadas ao budget e necessidades das pequenas e médias. Para se ter uma ideia, em quatro meses chegamos ao faturamento de R$ 4 milhões. Até 2015, iremos alcançar entre R$ 60 a 70 milhões.

Valor: Como se pode comprovar que o coaching dá certo?

Matta: A abordagem do coaching no mundo corporativo já é considerada a mais eficaz entre as existentes no mercado, como treinamentos tradicionais ou consultorias. E isso não é só no Brasil, é no mundo inteiro. Em estudo da Fastcompany.Com, realizado em 2007, o Dr. Brian Under Hill descobriu que 43% dos CEOs e 71% dos altos executivos já trabalharam com um coach, 63% das organizações têm planos de aumentar a utilização de coaching e 92% dos líderes que atuaram com coaches planejam recontratar ou continuar o trabalho. A metodologia garante ampliação de foco e de clareza, produtividade, eficácia na liderança e, consequente, aumento de resultados no negócio. Quando o assunto é empresa familiar, que no Brasil são aproximadamente 90%, segundo estudo da Business School São Paulo, o coaching é a solução mais indicada para alinhamento de estilos de liderança entre sócios, sucessores e executivos de mercado. Não existe mágica: ou o empresário brasileiro está preparado para os novos desafios ou está fora do jogo. As questões que ficam são: como se preparar; quais os recursos que o empresário possui para a tomada de decisão e com quem ele irá trocar ideias para avaliar os pontos de seu cenário.

A vantagem em ser pequena é ser mais ágil e não ter os vícios e problemas culturais encontrados nas grandes

Valor: Por que adotou os métodos de Brian Tracy e como eles se aplicam às PMEs?

Matta: Brian Tracy é autor de mais de 50 livros e já palestrou para mais de cinco milhões de pessoas, em mais de 50 países. Com experiência no aumento de resultados, produtividade e vendas, é o coach preferido do empresariado americano. Agora, pela primeira vez, seu método será usado no Brasil através de nossa parceria. São 72 sessões divididas em cinco módulos específicos. Um processo que pode ocorrer em até 18 meses e é rico em insights e foco para a ação.

Valor: Em suas palestras, o senhor sempre fala sobre foco e ação, como dois princípios. O que eles significam para o desenvolvimento de uma PME?

Matta: Algumas pessoas pensam muito e agem pouco, outras agem muito sem pensar. A chave para o sucesso está em equilibrar pensamento e ação. Foco no que interessa, nas soluções, nos resultados esperados. Planejamento para ação, análise de cenários e riscos, bem como a escolha da melhor estratégia para se chegar onde se quer. E sem ação, não existe resultado. Parece simples, mas quando falamos de um organismo vivo que é a empresa, vemos muitos em completa paralisia de análise e enfatizando o que não tem valor. O resultado disso pode ser a falência. Outros empresários são ativos até demais e ficam tão estressados que não pensam antes de agir, não definem estratégias, perdem seu tempo no que não agrega valor e seguem a mesma trilha dos perdedores. Por aí já é possível compreender a importância do foco e da ação e por que um não funciona sem o outro.

Valor: Quais as maiores dificuldades e quais as vantagens das pequenas e médias no mercado?

Matta: A vantagem em ser pequena é ser mais ágil e não ter os vícios e problemas culturais geralmente encontrados nas grandes. Na maioria das vezes, a PME conta com a vontade do empreendedor ou dono do negócio e ainda com alguns benefícios fiscais e tributários. Já a lista de desvantagens é enorme: não há processos e sistemas implementados, ocorre falta de profissionais capacitados no mercado e escassez de recursos de marketing para fortalecer a marca frente às grandes empresas. Mas o maior problema das PMEs está na condução dos recursos mais importantes no negócio: o time e o dinheiro. Se o empresário não for excelente para gerar soluções e otimizar seus recursos, com certeza sucumbirá. Outro aspecto a destacar é a mudança. As PMEs não podem se dar ao luxo de demorar para detectar e mudar procedimentos, processos e até mesmo mentalidades improdutivas ou de baixa produtividade, sob o risco de quebrar. Por outro lado, por serem menores, elas têm condições de realizar as mudanças necessárias com muito mais agilidade. Naturalmente, isso só é uma vantagem se a empresa souber o que mudar, como e por quê. E aí que nós entramos.

Valor: Como alcançar resultados práticos e como eles são avaliados?

Matta: O trabalho começa com o entendimento do próprio negócio, seu estado atual, com indicadores de desempenho, estabelecendo com clareza um panorama. Em seguida, é elaborado um plano de ação para aumentar a receita e reduzir despesas. Então passamos a focar nas melhorias de produtividade, liderança, time e vendas. Medimos os indicadores do negócio no início, ao longo do processo e no final. Além dos resultados gerados no processo de Business Coaching, temos o Executive Coaching, em que os resultados para executivos e líderes podem ser resumidos em melhoria das competências de liderança e capacidades organizacionais, aumento de performance da área, preparação para o executivo que vai assumir uma nova posição.

O maior problema das PMEs está na condução dos recursos mais importantes no negócio: o time e o dinheiro

Valor: O que é sucesso para uma PME não necessariamente é para outra. Como adaptar o método para diferentes casos?

Matta: Invariavelmente, em qualquer negócio, a mudança é necessária nas mesmas macro áreas. Alguns clientes têm mais problemas na liderança, times, competências específicas; outros precisam aumentar suas vendas e resolver seus problemas de fluxo de caixa. Outros ainda não têm um plano estratégico e não conseguem entrar em ação por falta de clareza. E nas empresas familiares são comuns os conflitos entre parentes. Enfim, cada empresa têm necessidades específicas que serão analisadas pelo coach e solucionadas em conjunto com o empresário.

Valor: Quais são os setores mais abertos e quais os mais fechados para este tipo de coaching?

Matta: Não existem setores abertos ou fechados. Toda e qualquer empresa que quer aumentar seus resultados pode se favorecer do processo de coaching ou de soluções de alta performance. Porém, alguns momentos não são propícios para intervenções deste gênero. É o caso das startups. No início de uma empresa, geralmente não existe budget para aumento de resultados, já que o foco ainda é lançar o negócio. Após essa fase, já é altamente recomendável o Business Coaching. Outra inadequação seria de uma empresa que está fechando suas portas, porque ela não teria como ter se beneficiar do método. Já as que estão em processo de fusão ou de aquisição podem ter vantagens.

Valor: O senhor dá ênfase ao pensamento positivo num processo de mudança. Por quê?

Matta: Diversas pesquisas da psicologia positiva têm nos mostrado que a motivação e o nível de desafio nas tarefas dos trabalhadores podem influenciar a produtividade final. Um dos grandes desafios das empresas é promover o engajamento de todos em torno de objetivos comuns. Nas palavras de Jack Welch, o ex-CEO da GE considerado o executivo do século 20, “qualquer organização que tenta ser competitiva deve encontrar um modo de engajar a mente de cada funcionário”. Agora, compare isso com a seguinte informação. Pesquisas do Instituto Gallup de 2011 sobre engajamento revelaram que 71% dos trabalhadores americanos estão “desengajados” ou “ativamente desengajados”. Isso significa que eles estão emocionalmente desconectados de seus locais de trabalhos e menos propensos a serem produtivos. Quanto aos ativamente desengajados, embora eles sejam minoria (19%, segundo a pesquisa), seu custo é grande: estima-se que a baixa produtividade relacionada ao desengajamento ativo custe anualmente à economia dos EUA cerca de US$ 370 bilhões. E tem mais: estudos da Gallup indicam que, no Brasil, os índices de desengajamento são praticamente os mesmos registrados nos Estados Unidos. Ao implementar abordagens como geração de flow no trabalho (abordagens adotadas pela Microsoft e Toyota por exemplo) e definir metas mensuráveis com um plano de reconhecimento e desenvolvimento, podemos aumentar consideravelmente o bem-estar dos profissionais em uma empresa e, consequentemente, aumentar os resultados diretos do negócio.

Valor: O senhor, que é casado com sua sócia Flora, dá assessoria e palestras a várias empresas familiares. Também costuma discursar sobre a otimização do tempo. Seus ensinamentos também valem para sua vida pessoal?

Matta: Para todos os casais, há benefícios e malefícios de se trabalhar juntos. Mas costumo dizer que nenhum problema deve demorar mais que cinco minutos para ser resolvido. As pessoas gastam muita energia no que não é produtivo. Quando você é capaz de encontrar a causa do problema, então a solução vem. Eu tenho funcionários preparados, disciplina, estratégia e sempre delego. Hoje, consigo jogar golfe quatro vezes por semana. Costumo dizer que o meu objetivo é um dia não fazer nada (risos).

Plano para resolver conflitos é necessário

Criar estratégias para preservar os negócios no futuro é um dos principais desafios para as empresas familiares, segundo especialistas em gestão. “A maioria das companhias não tem um plano de resolução de conflitos na família ou um planejamento de longo prazo”, avalia a professora Patrice Gaidzinski, coordenadora do curso de Family Business da HSM Educação. “Ao mesmo tempo, há problemas comuns a empresários que trabalham ou não com parentes, como o recrutamento de funcionários especializados, o controle do fluxo de caixa e a organização de processos de fabricação e atendimento.”

Segundo a especialista, é importante criar acordos prévios entre os acionistas e montar um conselho de família para garantir a resolução de possíveis embates. A contratação de um gestor profissional, sem o sobrenome dos líderes, também pode ajudar a resolver pendências.

“A competitividade só se manterá se as famílias entenderem a importância da capacitação dos membros, que deverão ser gestores qualificados e acionistas comprometidos com o negócio”, diz. “O segredo é manter um novo modelo de gestão a cada geração, com um plano de sucessão para os próximos líderes.”

Compreender as diferenças de gerenciamento entre os fundadores e os descendentes também faz parte do cenário familiar corporativo. “Há o trabalho realizado das gerações precedentes e a inovação e ousadia que vêm das futuras filiações.”

Algumas empresas também contratam gestores profissionais para dirigir o negócio. “Não há evidências, na prática, que garantam que esses executivos sejam mais eficientes do que os líderes familiares”, diz Patrice. Mesmo assim, a organização e a família precisam estar “maduras” para operar com o modelo de administração compartilhada. “De nada adianta contratar o melhor executivo se os parentes continuam à frente das decisões, interferindo em questões operacionais. Muitas vezes, não é o líder externo que falha, mas o grupo que não está preparado para deixar o especialista trabalhar.”

Para Eliana Dutra, diretora da Pro-Fit, da área de coaching e treinamento, a contratação de um gestor independente é positiva quando o cargo e as responsabilidades dele são estabelecidos de forma clara, para a empresa e os funcionários.

A Rosa Valverde, marca de semi-joias de Maria Rosa Valverde e as filhas Mara Lúcia e Cássia, contratou uma especialista em RH para impedir que o afeto se misturasse às planilhas. “A meta é profissionalizar a empresa, por meio da admissão de funcionários qualificados, principalmente nos setores em que a família não domina”, diz a gestora Joseane Gomes. (JS)

Estratégias para identificar líderes entre herdeiros

Por Jacilio Saraiva | Para o Valor, de São Paulo

Prepare a sua empresa para a sucessão desde já e não dê aumento de salário para o filho-funcionário que acabou de casar. Essas são algumas das orientações do especialista em governança familiar Eduardo Najjar para empresários que dirigem negócios com vínculos de parentesco. Autor do livro Empresa Familiar-Construindo Equipes Vencedoras na Família Empresária (Integrare Editora, 176 págs.), que reúne mais de 30 casos em que trabalhou nos últimos vinte anos, diz que o maior desafio para os ambicionam a sucessão é profissionalizar a gestão corporativa.

“Caso algumas companhias não tomassem o caminho da profissionalização, certamente não estariam mais ativas no mercado”, diz Najjar, que prepara, para o final do ano, um novo livro sobre formação de herdeiros. “A sucessão é um ponto essencial para que o patrimônio se perenize. No entanto, quando chega o momento em que esse processo é inevitável, ele ocorre ‘a fórceps’.”

O ideal, segundo afirma, é identificar as novas lideranças e preparar esses gestores bem antes da fase final de sucessão. “É preciso desenvolver um protocolo familiar ou um acordo entre os parentes, com pontos que podem gerar conflitos.”

Na Santa Mônica, fabricante de tapetes e carpetes com fábrica em Osasco (SP), o processo de sucessão durou de 2004 a 2007, mas a preparação começou bem mais cedo. “Comecei a trabalhar na empresa em 1988, para conhecer de perto as rotinas do escritório”, lembra a atual CEO Ana Paula Zagallo, filha dos sócios Paulo Cecilio e Leda Zagallo, que atuam hoje apenas no conselho da organização, de 130 funcionários. “Meus pais sempre pensaram na modernização e longevidade da empresa.”

A estratégia aplicada pela família incluiu a passagem de Ana Paula por todos os setores da fábrica. “Ao mesmo tempo, procurei estudar e me manter atualizada sobre o mercado”, diz a executiva, que concluiu um MBA em gestão.

Fundada em 1977, a Santa Mônica tem quatro lojas próprias, no Rio de Janeiro e em São Paulo, e mais de 30 pontos de revenda no país. A expectativa para 2013 é crescer 15% ante o ano passado, apoiada em novos produtos. Está previsto também um investimento de R$ 1 milhão na modernização do parque industrial.

O professor da área de estratégia do Instituto Coppead de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Agrícola Bethlem, afirma que é raro testemunhar, no meio corporativo, harmonia e consenso sobre quem deve ser o sucessor de uma empresa familiar. “Deve-se abordar o tema da sucessão quando a firma vai bem e o presidente está saudável”, diz.

Na Geneal, grupo carioca de 50 funcionários que trabalha desde 1963 no setor de alimentação, o plano de substituição saiu da gaveta há dois anos. O diretor-presidente Dimas Corrêa Filho, de 65 anos, vai passar o bastão para a filha, Luciana Palhares Corrêa, de 24, diretora geral e de marketing.

A preparação para o cargo obrigou a herdeira a vivenciar as decisões tomadas pela organização. “Procuro me envolver em todas as áreas”, diz a executiva, graduada em administração de empresas. A data da sucessão não foi marcada. “A ideia é que aconteça de forma natural, sem prazo definido”, afirma Corrêa. Segundo ele, a decisão se deu por conta da sua idade e da capacidade inovadora dos jovens.

A Geneal faturou R$ 3,2 milhões em 2012 e pretende faturar R$ 400 mil a mais este ano. O plano é reestruturar os departamentos de marketing e produção, com mais itens à venda. A marca, que ficou famosa pelo cachorro-quente, ampliou o portfólio com pizzas, pães e doces. Tem dez pontos de entrega fixos e inaugurou o modelo de venda em quiosques, em shopping centers do Rio de Janeiro.

Segundo Najjar, em muitos casos, o fundador da companhia só larga a função de presidente quando quer e não por necessidade. “O chefe da família se apaixona pela empresa e conclui que ninguém é capaz de dirigir os rumos do negócio como ele”, diz. “Daí, torna-se um centralizador que não dá espaço para a formação de líderes.”

Antes da troca de cadeiras, o especialista diz que as respostas que os herdeiros mais ouvem dos pais sobre o tema é: ‘você está querendo a minha morte?’ ou ‘eu ainda estou no auge da minha força para levar essa empresa adiante’. A solução para o impasse é preparar os substitutos, por esforço próprio ou com a ajuda de especialistas, para que suas habilidades possam estar à disposição dos negócios, quando a mudança for iminente.

Najjar lembra que a melhor hora para falar do assunto é “agora”. “O que não significa dizer que a sucessão deva ser realizada hoje”, explica. “Um planejamento de continuação é um recurso de longo prazo, que forma herdeiros para o papel de sócios e indica pessoas que desejam assumir os lugares centrais na empresa.”

Para deixar o caminho livre no tapete sucessório, Najjar afirma que mágoas familiares antigas devem ser identificadas e solucionadas, para não prejudicar o andamento da empresa, no futuro. “Conflitos entre irmãos, se não trabalhados e resolvidos, serão ‘herdados’ por filhos e netos.”

A recomendação é que os herdeiros não iniciem as carreiras profissionais trabalhando na empresa da família. A prática serve para que os executivos ganhem experiência em outras organizações e não atrapalhem o crescimento da firma fundada por pais ou avós.

As preferências caseiras também devem ser esquecidas no escritório. “Muitos sucessores me dizem que o irmão mais velho ou o mais novo se casou e, por isso, o pai deu um aumento de salário. Isso é totalmente contra-indicado.” Além dos sucessores por parentesco, o consultor aconselha aos empresários manterem uma equipe de alto desempenho, com funcionários não familiares dotados de competências especiais, para driblar eventuais crises de gestão.

Outra ação produtiva em grupos que planejam fazer um bom rito sucessório é evitar o surgimento do “acomodograma”. “Muitos gestores fazem um organograma que vai acomodando mais membros da família, nem sempre pelos currículos, mas por força da pressão de parentes que desejam ver seus rebentos na empresa.”

Fonte: Valor Econômico / por Fenacon

Escrito por: Jacilio Saraiva