Artigo escrito por Susana Falchi*

O combate à corrupção nas empresas tem ganhado cada vez mais relevância dentro das organizações, que vêm estabelecendo mecanismos de controle e prevenção de comportamentos indesejados. As empresas se equiparam com comitês e conselhos de ética nos últimos anos, um passo bastante importante para minimizar desvios de conduta, mas ainda precisam trabalhar questões internas relacionadas à própria cultura organizacional, com o intuito de estimular políticas que mirem um horizonte mais longínquo para os negócios.

Um dos exemplos mais clássicos de como as empresas brasileiras acabam incentivando o apetite ao risco e a tomada de decisões de curto prazo que podem prejudicar a companhia no futuro, mas que trazem ganhos significativos no presente –, é o modelo vigente de remuneração dos altos executivos. Por influenciar o processo decisório, a conduta ética e, por consequência, a sustentabilidade empresarial, esse é um dos aspectos que mais impactam negativamente a cultura organizacional.

Ora, a remuneração variável visando o curto prazo estimula condutas impróprias, principalmente daqueles que já tem propensão a isso. Segundo pesquisa da HSD, realizada em 2017, com uma amostra de 3.500 executivos, o índice de desvio de caráter em executivos é de 27%, dos quais 100% com desvios de conduta comprovadas através de auditoria. Normalmente, estes executivos trazem traços de grande influência e inteligência, os quais mascaram uma personalidade doentia, que pode ser reforçada pelo ambiente permissivo e a visão de resultados a qualquer custo.

Levantamento da consultoria de remuneração SG Comp Partners, divulgada em novembro deste ano, aponta que no Brasil a maior parte da remuneração dos executivos está atrelada a estratégias de curto prazo. No total, 29% da remuneração no C-level é composta pelo salário e 36% por bônus semestral ou anual. Somente 35% referem-se a incentivos que visam o longo prazo, como pagamento por meio de pacote de ações e opções de compra dos papéis da empresa. Nos Estados Unidos, a remuneração de longo prazo representa 60% do pagamento dos executivos – e a de curto prazo 21%.

Quando se analisa todos os aspectos que influenciam a cultura organizacional, principalmente no que tange a perspectiva ética, nota-se que os indicadores utilizados para remuneração variável podem sim contribuir positivamente para o fortalecimento da cultura, mas desde que sejam considerados fatores intrínsecos, como as relações de poder estabelecidas, o estilo de liderança, o processo decisório, os relacionamentos interpessoais, o nível de transparência e a conduta dos executivos. Uma forma de trazer mais eficiência a esse modelo é incluir a dimensão humana, com toda a sua representatividade, no estilo da gestão empresarial, e em um patamar de igualdade com os indicadores financeiros em termos de relevância.

Afinal, quando o interesse pessoal prevalece, em conflito com o interesse organizacional, a pessoa que tem o poder de decisão pode querer cortar ou adiar projetos de desenvolvimento para aumentar seus ganhos ou determinar redução de preços para aumentar o volume de vendas, incorrendo em ações antiéticas, que têm impactos nos resultados financeiros da empresa.

Ao projetar uma compensação para o C-level, comitês de remuneração e conselheiros devem considerar fatores comportamentais e institucionais. As características da liderança podem moderar a ligação entre remuneração de executivos e desempenho social, tanto que líderes autênticos ou orientados ao valor podem depender menos da influência da remuneração. Em contraste, a compensação pode ser mais relevante quando esses valores forem menos proeminentes. A maioria dos planos de compensação não se direciona a questões sociais, contudo.

Mesmo que as organizações estejam se empenhando em adotar modelos de incentivos de longo prazo no Brasil, os esforços ainda não se mostraram eficazes. Urge estabelecer um novo modo de atuação nas organizações e na própria mente dos indivíduos, gerando consciência sobre a ilegalidade e destacando quais serão os efeitos negativos e as consequências da ação antiética justificada pela pressão competitiva, pela ação da liderança hierárquica, pelos altos impostos ou pela luta por recursos escassos.

*Susana Falchi é diretora executiva e fundadora da HSD – Human System Development, sócia e vice-presidente da Orchestra – Soluções Empresariais. É administradora, possui MBA pela FEA/USP em Gestão Estratégica de Pessoas e pós-graduação em Transdisciplinaridade em Saúde, Educação e Liderança, Psicologia Transpessoal e Psicologia Sistêmica. É conselheira de administração, formada pelo IBGC, e membro da Comissão de Pessoas.

Por Compliance Comunicação