20/06 – Aquecida em temperatura de 1.500 graus, a barra de aço ganha luzes em tons de vermelho e amarelo enquanto desliza lentamente na prensa. No comando da imensa máquina que dá a primeira forma aos anéis para câmbio de caminhão está o operador José Pereira, concentrado num trabalho que ele conhece há muito tempo. Já são 30 anos na mesma empresa. Nos primeiros 14, José foi operário; nos últimos 16, um dos donos.

Os antigos empregados assumiram a gestão da empresa, então chamada Conforja, em 1997, ao perceberem que a falência era iminente. Criaram uma cooperativa e mudaram o nome para Uniforja. O modelo inspirou os trabalhadores de outras duas empresas na mesma situação, uma em Mococa e outra em Salto, ambas no interior de São Paulo.

Embora distantes geograficamente, as três cooperativas têm muito em comum. Elas foram fundadas por grupos familiares que foram à ruína, atuam no ramo metalúrgico, fabricam produtos semelhantes e seus principais clientes são grandes multinacionais. Nos últimos anos, uma conquista em comum também serviu de impulso à atividade do trio: a obtenção de financiamentos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

Nos três casos, os recursos do BNDES foram liberados durante as gestões do PT no governo federal. A Uniforja, de Diadema, obteve dois financiamentos durante o governo de Luiz Inácio Lula da Silva. Já a Copromem, nome da cooperativa de Mococa, e a Metalcoop, de Salto, conseguiram a liberação dos empréstimos no governo de Dilma Rousseff.

A Uniforja, que saiu na frente nos pedidos ao BNDES, e também nesse caso inspirou as outras duas cooperativas, está em festa, pois acaba de quitar a última parcela do primeiro financiamento, de R$ 28 milhões, obtido há dez anos. Essa empresa já está no segundo empréstimo, de R$ 15 milhões, liberado pelo BNDES em 2006.

Em geral, empresas recorrem ao BNDES quando planejam investir em expansão industrial ou compra de máquinas. Mas no caso de cooperativas, como a história costuma envolver falências das antigas empresas, o dinheiro serve, antes de mais nada, para salvar a atividade, evitar despejo e até quitar débitos trabalhistas dos próprios cooperados e ex-funcionários.

No caso da Uniforja, o primeiro financiamento nem passou pela empresa. “Sequer vimos a cor do dinheiro; o empréstimo do BNDES seguiu direto para a massa falida”, diz, com bom humor, o presidente do conselho, João Luis Trofino. A falência da antiga Conforja foi decretada em 1999, dois anos depois da criação da cooperativa.

Com a transferência do dinheiro para a massa falida, os cooperados conseguiram comprar o patrimônio da empresa, que até então arrendavam, e o juiz ainda conseguiu autorizar a quitação dos créditos trabalhistas, tanto dos cooperados como de ex-funcionários que não quiseram integrar a cooperativa.

No caso da Copromem, a cooperativa de Mococa, a maior parte dos R$ 30 milhões do BNDES servirá para a construção de uma nova fábrica, que deverá ser inaugurada em outubro. Quando a antiga empresa faliu, em 1999, os cooperados passaram a pagar aluguel para a massa falida, masas corriam o risco de serem despejados em 2015, prazo fixado pelo juiz.

O presidente da Copromem, Pedro Luiz de Souza, não vê a hora de inaugurar o novo prédio, numa área industrial cerca de 10 quilômetros do atual. Os 13 anos de trabalho na cooperativa foram mais do que suficientes para lhe ensinar que o empreendedor de sucesso também tem de aprender a eliminar desperdícios. Em terreno acidentado, o layout da fábrica atual desfavorece o fluxo contínuo da produção. “Detectamos que um único processo chega a percorrer 1.300 metros até ser concluído”, diz Souza.

Apertada em meio à cidade, que cresceu em volta, a antiga fábrica também não oferece área para refeições. Com refeitório previsto na obra, na nova fábrica ninguém mais vai ter que se deslocar até a própria casa para almoçar, como faz a maioria hoje.

O destino que a Metalcoop, de Salto, deu ao financiamento que obteve do BNDES é ainda mais incomum. O dinheiro foi usado nos leilões para arrematar instalações e máquinas pelo grupo de diretores dos cooperados. Ao contrário das outras duas, a Picchi, antiga empresa que deu origem a essa cooperativa, não foi à falência. No dia em que a direção confessou aos empregados que não tinha mais condições de cumprir as obrigações, em meados de 2002, os empregados propuseram um sistema de co-gestão, com arrendamento do parque fabril por uma cooperativa de empregados. “Para se livrar do problema, a empresa jogou a toalha”, afirma o presidente do conselho e diretor financeiro da Metalcoop, Mauro Alves Martins.

Mas o risco de perder tudo surgiu quando começaram a aparecer os processos trabalhistas contra a antiga empresa. A Justiça começou a fazer a penhora e a leiloar os bens, incluindo o prédio da fábrica. Os cooperados foram aos leilões e não deixaram escapar nada. Com as dívidas aumentando, decidiram recorrer ao BNDES. Depois de vários meses de análise, em novembro de 2011, a instituição liberou os R$ 7 milhões que serviram para recuperar a saúde financeira da cooperativa.

Os motivos dos fracassos de empresas que se transformam em cooperativas são parecidos. Em geral, são grupos familiares, cujas histórias de sucesso e projeção no mercado não vão além da primeira geração. Segundo os cooperados, o fundador da Conforja era bom empresário e bom patrão. José Cavalieri, operário à época e cooperado hoje, lembra que ele trazia até caixas de batatas da fazenda para distribuir para os empregados. A empresa tinha máquinas com alta tecnologia, importadas da Alemanha, e o domínio de processos únicos lhe garantia grandes clientes no mercado interno e exportações para todo o mundo. Mas quando a segunda geração assumiu o comando, não só a Conforja como todas as demais 15 empresas da família foram à bancarrota.

Martins, da Metalcoop, lembra que o fundador da antiga empresa costumava ir à Europa, estudava processos e voltava com novas tecnologias e prensas inglesas de última geração. “Mesmo sendo empregados, percebíamos que a empresa era viável por ser pioneira em forjados a frio. Alguns clientes chegavam a bater à porta pedindo para comprar”, diz.

Perda de clientes para concorrentes asiáticos força redução de produção

Há pouco tempo, o presidente da Uniforja, João Trofino, telefonou para um tradicional importador dos Estados Unidos para sondar sobre eventual interesse em fazer novas encomendas. Ouviu o de sempre: os preços do produto chinês estão imbatíveis. Ex-empregados que se transformaram nos donos da empresa enfrentam problemas idênticos aos de qualquer empresário e suas queixas não fogem às que afligem a maioria dos executivos. A diferença é que o sistema de cooperativa é uma amarra em casos em que uma eventual parceria com terceiros ajudaria a capitalizar ou expandir a empresa.

Desde a crise de 2008, a Uniforja deixou de exportar para os Estados Unidos, principal destino das vendas nos bons tempos. Trofino enumera a lista de problemas: “Um dia é o câmbio, mas também são os impostos, o custo Brasil, o preço do aço; é uma somatória de fatores que não nos garante competitividade”.

A perda de clientes do exterior para asiáticos, sobretudo, reduziu o ritmo de produção. Trofino diz que não há como trabalhar a plena capacidade só com o mercado interno, mas confessa, ao mesmo tempo, que ele mesmo optou por importar aço da Bélgica, Itália e China.

A direção da Uniforja gostaria de poder fazer parcerias. Mas o sistema de cooperativa não permite. “O voto é por cabeça”, como diz Trofino. “O que mais importa é que conseguimos sobreviver durante 16 anos. Mas agora estamos pensando em adaptações para poder fazer a roda girar”, diz, sem revelar detalhes.

Numa cooperativa, cada sócio tem direito a um voto. O conselho diretor, formado por um grupo de cerca de dez membros, é eleito e o mandato é renovado, em geral, a cada três ou quatro anos, com direito a uma reeleição. Numa assembleia anual, que reune todos os cooperados, aprovam-se as contas e definem-se estratégias. As sobras financeiras são divididas entre os sócios ao final do ano. Mas os cooperados também costumam contribuir com fundos para investimentos e formação educacional.

Uma cooperativa que nasce da vontade dos funcionários de manter emprego e uma atividade que deixou de ser lucrativa por erros de gestão quase sempre começa descapitalizada. No caso da Conforja, os salários estavam atrasados havia três meses quando os trabalhadores decidiram assumir o comando, sem contar a ausência de obrigações trabalhistas como FGTS. “Muitos venderam o carro para colaborar no capital da empresa”, diz João Trofino, que sequer desconfiou que a empresa onde começou a trabalhar como gerente de produção, em 1995, um dia iria falir.

Quando a Copromem, de Mococa foi criada, há 13 anos, não sobrava quase nada para ser repartido. Por isso, conta o presidente Pedro Luiz de Souza, uma cesta básica servia para complementar a renda dos 31 que aceitaram montar a cooperativa à época. Hoje, o cenário é outro. A renda mensal, em torno de R$ 3 mil, está bem acima da média de R$ 1,8 mil que trabalhadores com as mesmas funções recebem na região.

Quando nasce, a cooperativa pertence a quem aceitou permanecer na empresa. Na maioria dos casos, são os operários da produção, principalmente os mais velhos. O pessoal da área administrativa prefere procurar outro emprego. Também os mais jovens e qualificados são os primeiros a aventurar-se no mercado. Muitas das cooperativas criadas na última década acabaram por ser, assim, a tábua de salvação de trabalhadores que estavam à beira da aposentadoria e menos qualificados.

Mas quando ganha fôlego, uma empresa controlada por cooperativa tende a buscar empregados contratados em regime de CLT. Em alguns casos, existe a possibilidade de novos contratados se tornarem cooperados. O caso passa por análise e, se aceito, ele terá uma parte do salário descontada gradualmente, até formar sua parte no capital da empresa. (MO)

Trabalhadores assumem comando de fábrica, mas herdam dívidas e processos

Quando a direção da Picchi Indústria Metalúrgica, de Salto (SP), aceitou entregar aos empregados o comando dos negócios, em agosto de 2002, os trabalhadores se sentiram aliviados. Depois de 60 dias de greve por atraso de salários, pareciam ter encontrado a solução para manter a fábrica em atividade e, consequentemente, os empregos. Os 87 funcionários que aceitaram o desafio mal sabiam, no entanto, a avalanche de problemas que viria pela frente. Quinze dias depois da criação da Metalcoop, a cooperativa que ocupou o lugar da Picchi, surgiu a primeira surpresa: a energia elétrica foi cortada por falta de pagamento.

“Foi um balde de água fria”, diz Mauro Alves Martins, presidente do conselho de administração. As dívidas com contas de luz somavam mais de R$ 400 mil. A energia não havia sido cortada antes, descobriram os trabalhadores, por força de liminares obtidas na Justiça pela antiga direção da empresa.

Com dinheiro que tiraram do próprio bolso os trabalhadores conseguiram juntar o suficiente para pagar a primeira parcela da nova dívida, negociada com a concessionária de energia. “Cada um colaborou com mais ou menos R$ 400”, lembra Mauro Martins.

A empresa não chegou a falir, mas pediu a suspensão da inscrição estadual. Foi quando surgiu uma nova surpresa para os cooperados. Aos poucos, eles perceberam que os antigos donos haviam aberto diversas inscrições. Com dívidas espalhadas, a reputação da empresa estava manchada, o que obrigou os novos donos a fazer todas as compras à vista.

A situação piorou quando começaram a aparecer os processos trabalhistas de empregados que haviam deixado a empresa. O acordo com os antigos donos previa o arrendamento das instalações pelos cooperados. Mas, diante dos processos trabalhistas, a Justiça penhorou os bens e iniciou um processo de leilões.

A essa altura, a Metalcoop já havia conseguido recuperar os principais clientes. O grande passo veio com a conquista de certificados de qualidade, como o ISO 9001, uma exigência das multinacionais que compravam da Metalcoop. O novo quadro também deu aos cooperados a chance de começar a contratar novos funcionários para o comando de áreas importantes, como vendas e outras que perderam profissionais na época em que a empresa anterior foi à ruína.

Cada leilão trazia momentos de tensão. Se não conseguissem arrematar o equipamento os cooperados não teriam como continuar o trabalho. “O dinheiro voltava para a empresa com a compra dos ativos”, diz Martins.

A necessidade de reforçar o caixa da empresa surgiu, em 2008, diante de um novo problema. O prazo para o uso do prédio da fábrica, fixado no contrato para terminar em 2012, chegava ao fim. “Foi quando começou o namoro com o BNDES”, lembra Martins.

As instalações da fábrica, porém, foram a leilão antes de a cooperativa concluir a negociação do empréstimo. Três diretores da Metalcoop arriscaram participar do leilão, mas não imaginavam que apareceria um concorrente Uma empresa do setor imobiliário estava de olho no local, mas a cooperativa ofereceu o maior lance: R$ 5,4 milhões, R$ 200 mil mais que o outro concorrente, divididos em 36 parcelas. Mesmo sem recursos naquele momento, os cooperados calcularam que o prazo longo, de três anos, lhes daria algum fôlego.

Restava, contudo, enfrentar mais um leilão, o dos equipamentos que haviam sobrado. Desta vez, a Metalcoop contou com a ajuda do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, que emprestou R$ 1,65 milhão.

A soma da dívida com a compra das instalações mais o empréstimo do sindicato somava praticamente os R$ 7 milhões pedidos ao BNDES. Os cooperados da Metalcoop só conseguiram respirar, tranquilos, em agosto de 2011, nove anos após a criação da cooperativa, quando foi liberado o financiamento do BNDES. “Acertamos o fluxo de caixa e pagamos a dívida com o sindicato do ABC”, diz Martins. (MO)

Fonte: Valor Econômico / por Fenacon

Escrito por: Marli Olmos