O conceito de modelo de negócios só se tornou popular há 20 anos. A economia da internet explodiu, deixando claro o que sempre foi verdade, a saber: é possível planejar o sucesso de uma startup.

É possível atender a uma demanda de mercado, sem nenhuma experiência anterior, oferecendo preços competitivos ou graças a uma produção com custos sustentáveis, senão inferiores à concorrência.

A bolha pontocom acabou por estourar, deixando um importante resultado: ter disseminado, nos meios gerenciais, o modelo de negócios que, como o nome sugere, investiga o modelo econômico das empresas, visualiza como as empresas podem criar valor e quais instituições organizacionais e financeiras adotam, como bem como quem são seus clientes e como eles os alcançam.

Desenvolver um BM significa responder a cinco perguntas “mágicas” elaboradas pelo pai da administração, Peter Drucker :

1. Qual a sua missão?
2. Quem é seu cliente?
3. O que seu cliente valoriza?
4. Que resultados você busca?
5. Qual é o seu plano?

As respostas a essas perguntas, no entanto, não são imutáveis. Longe disso.

Para que serve o modelo de negócio?

O modelo de negócio olha para dentro da empresa e seus processos, mas também para fora dela, em direção ao mercado. Por isso, deve estar em constante atualização porque o ecossistema corporativo está cada vez mais turbulento e, dentro e fora da empresa, tudo pode mudar, mesmo que repentinamente.

Empresas de sucesso são aquelas que revisam constantemente seu modelo de negócio, conseguindo assim acompanhar ou se antecipar às tendências do mercado.

A inovação, também neste domínio, é fundamental. Joan Magretta, autora da Harvard Business Review, explica bem. Em 1992, a Disney abriu um Disneyland Park perto de Paris. Na altura chamava-se Euro Disney, precisamente para sublinhar o seu estatuto de primeiro parque europeu da Disney.

Já nos Estados Unidos, os parques temáticos da Disney já existiam desde a década de 1950. Um negócio muito lucrativo para a empresa. Nesses parques, os passeios eram apenas parte da atração, pois as famílias passavam muito tempo nos restaurantes e lojas de presentes.

Ir à Disneylândia era um pouco como ir ao shopping. A empresa tinha assim uma experiência consolidada no setor dos parques de diversões.

O mesmo modelo foi replicado na Europa esperando resultados iguais. Mas foi um fracasso.

Os europeus não se interessavam por comida ou lembranças: só os procuravam na hora das refeições ou no final do passeio. O modelo americano foi construído com base em pequenos fluxos constantes de clientes. Em pouco tempo, a Euro Disney tornou-se sinônimo de longas esperas e frustrações, e os visitantes começaram a diminuir. O parque ainda corre o risco de fechar devido à falência.

Hoje, porém, a Euro Disney é a quarta Disneylândia mais visitada do mundo.

O que tornou possível essa reviravolta drástica?  Para tornar o negócio lucrativo, a Disney teve que rever seu modelo de negócios. Ao analisar os dados, os gestores entenderam que os europeus só iam à Euro Disney pelas atrações. Esse foi o foco da atividade!

Ainda hoje, a construção de novas atrações é o principal item de despesa dos parques europeus.

Existem várias ferramentas de modelagem de negócios. O mais famoso é o Business Model Canvas.

Os elementos essenciais do modelo de negócios

Vimos como é importante testar sua hipótese de modelo de negócios no campo. Sem dúvida, porém, devemos primeiro processá-lo.

Existem dois elementos principais: os custos de produção e o preço de venda do bem/serviço oferecido.

Banalizando, em um bom modelo de negócios, as receitas superam os custos. Para obter esse resultado, a empresa deve saber administrar a fase produtiva, mas também conhecer bem o seu mercado. O preço não pode ignorar o valor percebido do produto.

Ainda segundo Magretta, de fato, um modelo de negócio pode não funcionar por dois motivos: o primeiro é econômico (se as contas não batem, não há sustentabilidade) e o segundo diz respeito ao storytelling da empresa (a oferta deve refletir o missão e imagem de marca ).

As empresas de sucesso são aquelas que conseguem atingir os dois pontos. Consequentemente, a análise se concentrará em três etapas da cadeia de valor :

1. A produção do produto/serviço (incluindo design);
2. Distribuição, ou seja, identificação do alvo, canais de distribuição e métodos de entrega;
3. A venda, que incorpora o preço, claro, e outros aspectos financeiros.

Esses processos devem expressar forte coerência entre si, caso contrário não haverá sustentabilidade a longo prazo.

Se você pensar sobre isso, não importa. Como uma empresa pode gerar lucros se não há correspondência entre a produção ofertada e a demanda do mercado? Ou entre custos e instrumentos de financiamento?

O modelo de negócios também serve a esse propósito: detectar eventuais inconsistências antes que elas possam prejudicar a empresa.

Manuseie com cuidado

O modelo de negócios pode parecer um conceito abstrato ou muito técnico, mas na realidade é um esquema intuitivo e fácil de entender.

Pense em “Fome de poder” (2016), o filme de John Lee Hancock que conta como nasceu o império McDonald’s ao descrever seu modelo de negócios.

A dificuldade surge na hora de utilizá-la, para aplicar essa “caixa de ferramentas” à sua ideia de negócio. Na verdade, o modelo de negócio tem duas almas porque é o que une e também o que distingue as empresas.

Ironicamente, na verdade, existem tantos modelos de negócios quanto empresas. Cada empresa tem sua própria maneira de gerar lucros. Para simplificar, no entanto, raciocinamos em categorias macro com base nos tipos de negócios.

Existem pelo menos, uns 70 tipos diferentes de modelos de negócios.

De fato, mesmo dentro de um mesmo setor, é possível adotar diferentes modelos de negócios. Pensemos, por exemplo, na Zara e na Gucci. A primeira é a campeã do Fast-Fashion e a segunda, ainda que muito dinâmica, é uma boutique modelo Fashion Company. Ambas são empresas de sucesso, mas com modelos de negócios diferentes.

Se quiséssemos entrar no mercado de roupas, qual deveríamos copiar? A resposta certa é: nenhum. O modelo de negócio não pode ser considerado nem uma receita nem um manual de instruções.

Ainda há muita confusão sobre o propósito dessa ferramenta. O conceito de modelo de negócios é automaticamente associado ao de sucesso, mas empresas ineficientes também possuem um modelo de negócios (só não é equilibrado). Modelos de negócios são, afinal, histórias, histórias que explicam como os negócios funcionam.

O modelo de negócio, portanto, é um guia de raciocínio, um padrão de perguntas que devem nos levar a tomar melhores decisões para a empresa, como onde investir, quais fornecedores escolher, como organizar o processo produtivo e como estruturar o marketing.

É importante estudar modelos virtuosos, mas tratá-los pelo que são: uma fonte de inspiração. Também porque os modelos de negócios nunca nos dirão tudo sobre uma empresa. O segredo do sucesso estará sempre bem guardado no know-how intangível de uma organização.